ما تحتاجه جميع الشركات الناشئة في مجال التكنولوجيا لتحقيق النجاح
توجد الحوكمة لمساعدة رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا على منع تدمير القيمة منذ اليوم الأول
رواد الأعمال هم، بطبيعتهم، أشخاص متطرفون ولديهم رغبة قوية في الاستقلالية والتأثير.
إنهم يفضلون التعلم بالممارسة وتحويل الإخفاقات إلى دروس لتحقيق انتصارات مستقبلية.
ولكن في حين أن هذه الصفات تسمح بالابتكار، وتعطيل الصناعات، وفي بعض الأحيان إحداث تغييرات ملحوظة في المجتمع، فإنها يمكن أن تؤدي أيضًا إلى إخفاقات كارثية – لأنفسهم، ولمشاريعهم، وحتى لنا جميعًا.
ويرجع ذلك إلى سبب واحد بسيط: ريادة الأعمال هي فن أكثر من كونها علمًا ولا أحد يلعب لعبة مثالية.
ولهذا السبب على وجه التحديد، تعتبر حواجز الحماية والتوجيه – وهما ركائز الحوكمة – ضرورية لإبقاء الأشخاص والمنظمات تحت المراقبة والسماح لهم بتحقيق إمكاناتهم الكاملة.
ومن المؤسف أن رواد الأعمال كثيرا ما يسيئون فهم الحوكمة، ويهملون بانتظام إدارة وتنفيذ هياكل وعادات الحوكمة على النحو الصحيح، مما يؤدي إلى تدمير كبير للقيمة والافتقار إلى الاستدامة الطويلة الأجل.
تم توضيح ذلك بشكل مناسب في مناقشة الفيديو أدناه حول تعظيم إمكانات ريادة الأعمال.
وتُعَد شركة ثيرانوس مجرد مثال واحد على الكيفية التي قد يؤدي بها سوء الإدارة إلى كارثة ــ بما في ذلك الحكم بالسجن على مؤسسها وشريكها.
ورغم أن هذه حالة استثنائية من فشل الإدارة، فإنها للأسف ليست استثناءً وإن رواد الأعمال الأميركيين في مجال التكنولوجيا ينظرون بشكل سلبي إلى فضائل الحكم.
إن الإطاحة بستيف جوبز من شركة أبل في عام 1985 بعد صراع على السلطة مع مجلس الإدارة والرئيس التنفيذي، وتصرفات إيلون ماسك الغريبة في تويتر ليست سوى مثالين يشهدان على ذلك.
لا يجب أن يكون الأمر على هذا النحو. يتطلب تجنب تدمير القيمة إجراء تغيير جوهري في كيفية رؤية رواد الأعمال للحوكمة والالتزام بها وممارستها.
الغرض من الحكم الرشيد هو دعم رواد الأعمال لخلق قيمة طويلة الأجل والتأكد من أن الشركات الناشئة لا تصطدم بعقبات كبيرة في رحلتها.
إن العالم يخسر الكثير من الحلول المبتكرة والتقنيات التي تغير قواعد اللعبة لأسباب خاطئة.
لماذا يفشل رواد الأعمال في كثير من الأحيان في مجال التكنولوجيا وما هو على المحك
ويتعين على رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا اليوم أن يتحركوا بسرعة وعلى نطاق أوسع كثيرا من المعتاد، مما يجعل من الضروري على نحو متزايد توقع التغيير السريع والفوضى المحتملة، بدلا من مجرد الرد عليه.
من الصعب على أي مشروع أن يكون له تأثير تحويلي إذا كان لديه قائد أو فريق غير مستعد بشكل كافٍ وسيئ المشورة.
يعتبر رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا أن خبرتهم تميزهم عن المديرين التنفيذيين الآخرين، بما في ذلك الرؤساء التنفيذيين للشركات الأكثر رسوخًا.
وهذا صحيح في نواح كثيرة. ومع ذلك، غالبًا ما يطورون بشكل خاطئ إحساسًا زائفًا بالقوة والسلطة نتيجة لذلك ومن الصعب للغاية التحكم بهم عندما يفترضون أنهم يعرفون أفضل – مثل الكثير من متسلقي الجبال المنفردين الذين يحاولون الوصول إلى قمة إيفرست بدون خزانات الأكسجين أو الشيربا القادرين على إرشادهم.
الحقيقة المحزنة هي أن معظم المتسلقين المنفردين لا ينجون. العديد من رجال الأعمال لا يفعلون ذلك أيضًا.
عادة ما ينظر رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا إلى الحوكمة على أنها بيروقراطية، وهي ممارسة تتبعها الشركات الكبرى القائمة ــ وهي نفس الشركات التي يرغبون في تعطيلها.
ومن المفارقات أن إهمال الحوكمة يجعل من السهل على الآخرين، وخاصة المستثمرين والمستحوذين المستقبليين، السيطرة على المشروع وتغيير مهمته وحتى إجبار المؤسسين على الخروج.
في بعض الأحيان قد تكون هذه الجراحة ضرورية، لكنها في كثير من الأحيان تكون غير ضرورية وقاسية للغاية وسابقة لأوانها وغير عادلة.
مرحلة البداية: طلب مساعدة الخبراء
في البيئات المعقدة سريعة الخطى، يجب على رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا طلب المساعدة الخارجية منذ اليوم الأول، بما في ذلك في مجال الحوكمة.
ولا ينبغي للحكم في المراحل المبكرة أن يكون شأنا رسميا للغاية. يجب أن يتناسب مع أسلوب المشروع والمؤسسين.
الثقة أمر بالغ الأهمية، والفكرة هي أن يجد المؤسس أو المستثمر المؤسس أشخاصًا يرغبون في المشاركة في إنشاء مهمة المشروع والاشتراك فيها وغرس فلسفة الحوكمة الصحيحة في المشروع منذ البداية.
لنأخذ على سبيل المثال قصة شركة SouthWing المصنعة لسماعات البلوتوث والتي شهدت نموًا سريعًا في منتصف العقد الأول من القرن الحادي والعشرين ولكنها تقدمت بطلب للتصفية في نهاية المطاف في عام 2009.
وقبل أن ينكشف كل شيء، أدرك المؤسس بارت هويسكين، بمساعدة مرشد موثوق به، الحاجة إلى الحوكمة التي لم تكن تجميلية ولا بيروقراطية.
وقد حثه معلمه على إنشاء مجلس إشرافي صغير ولكن حقيقي لدعم المشروع قبل أن يبحث عن التمويل. وكانت البداية تسير على الطريق الصحيح، على الأقل في هذه المرحلة.
تتعلق الحوكمة بإجراء محادثات مع الأشخاص المناسبين الذين يقدمون خبراتهم وحكمتهم إلى الطاولة لدعم المشروع.
وفي المراحل المبكرة، لا يهم ما إذا كانت هذه المجالس استشارية أو رسمية وتتحمل المسؤولية القانونية وتعتبر هذه المجالس وسيلة للمؤسسين للانضمام إلى المديرين التنفيذيين ذوي الخبرة الذين يجلبون الكفاءات والمواهب التي قد لا يمتلكها المشروع ومؤسسوه.
المراحل الوسطى: التنقل في التحولات في السلطة والمهمة والحكم
في المراحل الأولى من الشركة الناشئة، يقدم المستثمرون الملائكيون الدعم، عادةً دون تقديم طلبات.
ومع ذلك، على طول الرحلة، غالبًا ما يواجه رواد الأعمال “جدارًا” – البحث عن تمويل كبير يمكن أن يسمح حقًا لمشروعهم بالانطلاق.
أثناء انتظار “الأموال الكبيرة”، بدأ Huisken في جمع الأموال من المعارف الشخصية والمقربين.
أثبت رئيس مجلس الإدارة، من خلال مزيج من التعاطف والقناعة والواجب، أنه الأكثر استعدادًا.
ومع انضمام مستثمرين جدد وزيادة الاستثمارات بشكل كبير، سرعان ما بدأ المستثمرون في الضغط بشكل مفرط على فريق الإدارة.
وأصروا على دعم المشروع من خلال تكليف أعضاء مجلس الإدارة بمسؤوليات تنفيذية داخل الشركة – وهو ما يعد بمثابة علامة حمراء نموذجية.
في حين أن الأدوار والمسؤوليات يجب أن تكون واضحة، فإن المهمة يجب أن تتدرج من المالكين إلى مجلس الإدارة والمديرين التنفيذيين.
يعد التوافق على المستويات الثلاثة – المالكين وأعضاء مجلس الإدارة وقيادة الأعمال – أمرًا بالغ الأهمية لخلق القيمة.
إن التحولات في ملكية الأسهم تؤدي حتماً إلى تغييرات في السلطة، وبالتالي المهمة وعضوية مجلس الإدارة والممارسات و تتطلب إدارة هذه التحولات لإنشاء القيمة التنقل الماهر.
ولنتأمل هنا حالة المنصة الصوتية للذكاء الاصطناعي Snips. كان مجلس الإدارة الناتج عن جولة التمويل الأولي في الغالب “تجميليًا”، وتوقع المساهمون تقدمًا كبيرًا من نموذج الأعمال B2C.
ولسوء الحظ، لم ينجح هذا النموذج، مما دفع بعض المساهمين إلى طلب بيع بسعر بخس. كان على الشركة التحول إلى نموذج B2B وجمع التمويل من مستثمرين جدد تمامًا.
طوال هذه الرحلة، أثبت مجلس الإدارة الجديد عدم قدرته على توجيه الشركة، مما أدى إلى الإفلاس القريب عدة مرات.
المراحل النهائية: التفكير في لوحتين للأمام
من خلال التمويل من السلسلة B أو C، لم يعد المؤسسون والمساهمون الأوائل هم أصحاب الأغلبية، ومن المحتمل أن يتم إعادة توجيه المهمة لتأمين التمويل المطلوب.
وهذا يمكن أن يغير بشكل أساسي روح المشروع، خاصة عندما يعطي المستثمرون الجدد الأولوية للمال على المهمة.
عندما يحدث تدمير القيمة، تتحطم الأحلام، وعادة ما يتم إلقاء اللوم على الإدارة و إن الإدارة السيئة هي عرض ونتيجة لسوء الإدارة. وفي المشاريع الخاصة، يجب على المالكين في نهاية المطاف أن يتحملوا المسؤولية عن سوء أداء مجالس الإدارة.
يعد إنشاء مجلس (سبر) قوي منذ البداية أمرًا أساسيًا و علاوة على ذلك، من الحكمة أن يفكر المالكون في لوحتين أماميتين بدلا من أن يظلوا عالقين في لوحة تعكس الماضي.
الترقب هو مطلب لا غنى عنه في الصناعات التقنية سريعة الحركة.
ومع تطور الشركة وإدارتها، من المهم مواجهة حقيقة أنه من الأسهل بكثير العثور على عضو مجلس إدارة جيد بدلاً من العثور على رئيس تنفيذي عظيم.
من السهل أن نقلل من أهمية الرئيس التنفيذي العظيم، وكيف يمكن أن يكون المدير التنفيذي العادي مشكلة.
يجب أن يكون الاختيار بين إقالة الرئيس التنفيذي أو عضو مجلس الإدارة أمرًا سهلاً.
وبالعودة إلى حالة SouthWing، ظهرت صراعات بين المستثمرين الجدد وأعضاء مجلس الإدارة الأصليين وانتقلت هذه الصراعات إلى داخل الإدارة، مما خلق مشاكل تتعلق بالسلطة للرئيس التنفيذي هويسكن.
بدأ المساهمون الجدد ذوو النوايا الحسنة في توجيه الشركة في الاتجاه المرغوب فيه، وخفضوا رتبة الرئيس التنفيذي، وفي النهاية ضغطوا على Huisken للتقاعد من المنصب. كان أداء فريق الإدارة المعين حديثًا ضعيفًا، مما أدى إلى معاناة الشركة من انخفاض كبير في الإيرادات، مع زيادة معدل الحرق بشكل كبير. كان هذا بمثابة بداية النهاية لـ SouthWing.
الخطوة الأخيرة التي يجب أخذها في الاعتبار هي مرحلة ما قبل الاكتتاب العام. لا يمكن لأي مؤسس أن يضاهي خبرة عدد قليل من أعضاء مجلس الإدارة الذين مروا بهذه المرحلة. ومرة أخرى، تثبت مجالس الإدارة الجيدة فعاليتها من خلال إدارة هذا التحول دون تدمير القيمة. وفي حين أن حوكمة الشركات الناشئة ليست هي نفسها حوكمة الشركات العامة في المراحل الأولية، فإنها تتطور بهذه الطريقة مع انتقال الشركة الناشئة إلى ما بعد مرحلة الاكتتاب العام.
إن الطبيعة الحتمية للشركات الناشئة هي أنها مع تقدمها، فإنها تنتقل دائمًا من مأزق إلى آخر. يساعد مجلس الإدارة ذو الخبرة والفعال بشكل كبير في الإبحار في هذه البحار العاصفة. ويجب أن تتطور الحوكمة خلال هذه الرحلة، جنبًا إلى جنب مع الشركة وقيادتها. إن وجود مجلس إدارة سيئ هو أسوأ من عدم وجود مجلس إدارة على الإطلاق، لأنه يسرع من زوال الشركة الناشئة. إن الحكم الرسمي في وقت مبكر جدًا يؤدي إلى إبطاء الرحلة. ومن خلال إنشاء حوكمة مناسبة منذ البداية، يزيد رواد الأعمال في مجال التكنولوجيا بشكل كبير من فرص جلب مشروعهم المقصود إلى وجهته المرغوبة. وبهذه الطريقة، يساهم الحكم الرشيد، تمامًا مثل الإدارة الجيدة، في تحسين العالم.
ثيودوروس إيفجينيو هو أستاذ علوم القرار وإدارة التكنولوجيا بكلية إنسياد. لقد كان يعمل في مجال التعلم الآلي والذكاء الاصطناعي لأكثر من 25 عامًا.
لودو فان دير هايدن هو أستاذ كرسي إنسياد لحوكمة الشركات وأستاذ فخري للتكنولوجيا وإدارة العمليات. وهو مؤسس مركز إنسياد لحوكمة الشركات. يشغل البروفيسور فان دير هايدن أيضًا منصب رئيس مجلس إدارة شركة برمجيات في مجال تقدير الموارد الطبيعية، وهو مستشار منتظم لمجالس الإدارة وفرق القيادة في جميع أنحاء العالم.
يان ليشيل هو رجل أعمال ومدير تنفيذي في مجال التكنولوجيا ويحمل درجة الماجستير في إدارة الأعمال من كلية إنسياد. لقد كان الرئيس التنفيذي لشركة Scaleway وقام بتأسيس وتطوير وخروج ما مجموعه خمس شركات ناشئة في مجال التكنولوجيا.
